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——職責(zé)分解矩陣與結(jié)構(gòu)化的崗位說明書
韓驍毅
北京航空航天大學(xué)工商管理研究生。
專長領(lǐng)域：組織行為、工作標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、績效管理設(shè)計
與優(yōu)化等�，F(xiàn)為華夏基石管理咨詢集團(tuán)資深咨詢師。
曾在國有大型上市公司工作9年、擔(dān)任管理職務(wù)4年；曾參與連展科技有限公司、上海晨光控股有限公司、雅安三九組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與崗位評估、寧波球冠工作標(biāo)準(zhǔn)和績效優(yōu)化設(shè)計、北京東方紅任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)、薪酬與績效管理優(yōu)化等項目。
職能型的組織中，部門之間的協(xié)調(diào)一直是個難題。對于這個問題，經(jīng)常聽到這樣的聲音：“我們部門與其它部門之間總是協(xié)調(diào)很困難，內(nèi)耗嚴(yán)重。”“職責(zé)界定不清導(dǎo)致部門人員工作目標(biāo)不很明確，影響工作效率和質(zhì)量，一段時間后就嚴(yán)重挫傷了工作積極性。” “工作中往往要么重復(fù)作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，總之效率很低。”
難以協(xié)調(diào)是職能型組織本身固有的缺陷，因為專業(yè)化的職能分工將工作過程進(jìn)行了縱向或橫向的切割，人為分成了不同的職能區(qū)塊，形成多個職能管理系統(tǒng)。完成一項工作，需要各部門密切配合，協(xié)調(diào)一致行動。但現(xiàn)實情況是每個部門習(xí)慣于從自己的專業(yè)角度進(jìn)行判斷與思考，從而產(chǎn)生部門目標(biāo)與整體目標(biāo)的沖突與矛盾，這是出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題的主要原因。此外，協(xié)調(diào)困難還具有極強(qiáng)的傳染性和擴(kuò)散性，即使開始時僅涉及少數(shù)部門，但如果不能妥善解決，很快就會擴(kuò)散到更大的范圍，直至發(fā)展為整個公司的協(xié)調(diào)難題。
整個擴(kuò)散過程可以參見下圖的示例：剛開始，組織中僅有2個部門（A、B）出現(xiàn)協(xié)調(diào)問題，但如果不能妥善處理其中的矛盾，就可能出現(xiàn)關(guān)系的惡化。那么，所有與A、B相關(guān)的系統(tǒng)都會受到波及，就發(fā)展到第二步，不協(xié)調(diào)的系統(tǒng)會增大（即使僅僅只有一個部門C加入其中，不協(xié)調(diào)的部門組合就會變成AB/AC/BC/ABC），那樣就會造成系統(tǒng)內(nèi)新的矛盾，從而不斷重復(fù)以上的擴(kuò)展放大的過程，很快就會到達(dá)第三步，涉及的部門會繼續(xù)增大。如此惡性循環(huán)，越來越多的部門卷入其中，就會產(chǎn)生越來越多的矛盾，最后形成整個公司的協(xié)調(diào)困難和運營效率大幅下降。
由以上的分析我們可以看到：“部門協(xié)調(diào)無小事”，任何小的協(xié)調(diào)不暢，都可能引發(fā)整個公司的協(xié)調(diào)危機(jī)。因此，如何從制度層面上減少這種情況發(fā)生，是職能型組織面臨的一個重大挑戰(zhàn)。解決這個問題，我們通常的答案是界定部門職責(zé)，并且一定是將橫向的協(xié)作關(guān)系界定清楚，即要明確任務(wù)中每個部門在其中的角色與權(quán)責(zé)。只有經(jīng)過這樣橫向的權(quán)責(zé)分析，才能真正將部門責(zé)任界定清晰。一般情況下，一項任務(wù)或活動中各部門關(guān)系如下圖所示：
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