在現(xiàn)代企業(yè)，作為某一業(yè)務(wù)或職能板塊的負責(zé)人，中層管理者通常承擔(dān)著承上啟下的管理職責(zé)，一方面要實現(xiàn)公司下達的部門績效目標(biāo)，另一方面也承擔(dān)著部門團隊建設(shè)的任務(wù)。而他們所領(lǐng)導(dǎo)的團隊績效往往決定了企業(yè)系統(tǒng)運營的效率以及整體效益。
一個中層管理者是否勝任，以及能否獲得職業(yè)上的成長與晉升，主要取決于幾個方面：第一、基于部門目標(biāo)分解的團隊核心能力的培養(yǎng)，這是中層管理者的核心能力之一；第二、基于團隊工作績效實現(xiàn)的跨部門溝通與協(xié)作能力，這是中層管理者可持續(xù)發(fā)展的保障；第三、基于日常工作績效實現(xiàn)的額外重大項目的擔(dān)當(dāng)能力，這是中層管理者實現(xiàn)跨越式發(fā)展的捷徑。
很多時候，中層管理者往往對其職責(zé)所能影響的工作范圍和管理深度缺乏具象的認識和有效把控。下面我們將針對三類型誤區(qū)及問題進行具體說明并提出解決方案。
中層管理者的核心能力：從個人業(yè)務(wù)能力到團隊核心能力建設(shè)
【單兵作戰(zhàn)的誤區(qū)】我們常常在企業(yè)運營中看到這樣的情況，業(yè)務(wù)經(jīng)理一馬當(dāng)先把下屬成員的市場客戶全部搞定，部門績效在短期內(nèi)肯定不錯，但是問題在于領(lǐng)導(dǎo)個人英雄主義往往會壓制下屬的成長，員工很難找到成長空間和成就感，從而造成人員過渡流動，就部門的長期發(fā)展來看也是存在問題的。
造成中層管理者這種單兵作戰(zhàn)的原因，在于缺乏團隊管理的意識或能力。這類中層管理者的關(guān)鍵在于要完成一個職業(yè)的轉(zhuǎn)化，那就是從個人核心能力培養(yǎng)到團隊核心能力培育的轉(zhuǎn)變。也就是要意識到，作為中層管理者一個重要的勝任要素就是其所帶領(lǐng)的團隊成員是否獲得了個人成長與價值提升。
從企業(yè)核心能力建設(shè)的角度，中層管理者對下屬員工能力素質(zhì)和績效水平的提升是負有重要責(zé)任的，因為部門總體績效固然重要，但是更重要的是實現(xiàn)有效的績效分解與執(zhí)行。此外，人才梯隊建設(shè)也是不能忽視的，因此企業(yè)在進行部門績效評價和文化導(dǎo)向設(shè)定時應(yīng)給予充分重視。我們可以從這兩個層面思考團隊核心能力培育和工作績效的提升。
第一個層面，中層管理者要給予部門目標(biāo)以合理的分解，對不同崗位人員制定具有相應(yīng)適配度的績效考評標(biāo)準，進而使得下屬成員的工作任務(wù)達成能夠最終支撐整個團隊的業(yè)績，這是從工作目標(biāo)分解、計劃階段劃分和業(yè)務(wù)板塊執(zhí)行落實方面需要給予關(guān)注的。
第二層面，中層管理者要想讓每個下屬員工實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)，取得計劃分解的工作績效，就需要進行必要的業(yè)務(wù)引導(dǎo)和技能培訓(xùn)。在實際工作中尤其要避免由于下屬技巧不熟，管理者取而代之直接到一線操作的向下越權(quán)的現(xiàn)象。而中層管理者對下屬成員能力的培養(yǎng)可以具體體現(xiàn)在以下幾個方面。
一是對專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力的培養(yǎng)，這主要表現(xiàn)在研發(fā)部、生產(chǎn)部等技術(shù)部門經(jīng)理對剛剛?cè)肼毣蚣寄苡写嵘膯T工，進行系統(tǒng)培訓(xùn)和實際工作上的具體指導(dǎo)。
二是對營銷公關(guān)等領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)，這類業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)具有一定專業(yè)性，同時具備更高的實操技巧性，因此需要中層管理者在系統(tǒng)培訓(xùn)的同時，給予與下屬更多對外實踐的機會。
三是對管理技能的培養(yǎng)，這是一個員工實現(xiàn)與他人有效合作，進而走向管理崗位所必須的技能。雖然是否擅長此類管理技能，根據(jù)每個人的特質(zhì)會有很大不同，但是作為企業(yè)的一員，基本的團隊合作技巧和協(xié)作精神是必須要培養(yǎng)的。
綜上所述，作為某一業(yè)務(wù)或職能板塊的負責(zé)人，中層管理者一方面需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗，這是他能夠?qū)Σ块T業(yè)績和員工成長負責(zé)的基礎(chǔ)條件。同時，他還應(yīng)該具備在團隊管理方面的組織與協(xié)調(diào)能力。
此外，中層管理者在進行下屬成員培養(yǎng)時，也需要關(guān)注和發(fā)掘不同員工的特質(zhì)，將不同類型員工放在不同的工作崗位上，甚至在承擔(dān)相同工作的時候每個員工的側(cè)重點也應(yīng)該有所不同。可以說，中層管理者核心競爭力的一個重要評價指標(biāo)，就是其對下屬成員成長與價值培養(yǎng)的能力。即，超越自身核心能力的，團隊核心能力培養(yǎng)至關(guān)重要。
中層管理者的可持續(xù)發(fā)展能力：從局部績效到跨部門協(xié)作
【本位主義的誤區(qū)】一些部門經(jīng)理只關(guān)注本部門的經(jīng)營業(yè)績，對部門之外的其他工作視而不見或采取消極抵制的態(tài)度，這往往會造成與其他部門合作的不暢與無序等現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為，一旦企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，他們首先做的就是撇清自己部門的責(zé)任，事實上，這類管理者忘了一件事情，沒有一個部門或個體能夠超越公司整體利益而獨善其身。
造成中層管理者這種本位主義的原因，在于缺乏戰(zhàn)略思考和全局觀，或者是管理者本人的團隊協(xié)作能力有待提升。這類中層管理者最重要的在于完成一個職業(yè)的轉(zhuǎn)變：從專注局部績效，到關(guān)注跨部門組織協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變。
中層管理者需要明確一個問題：對部門最直接的績效評價標(biāo)準，就是其所領(lǐng)導(dǎo)的部門處于企業(yè)的何種位置和狀態(tài)，以及該部門為企業(yè)創(chuàng)造了多大的經(jīng)濟效益和社會價值。這一切存在的前提是企業(yè)整體具有一個良好的效益，同時其他部門能夠有效順暢的開展業(yè)務(wù)協(xié)作。下面將以某一制造企業(yè)營銷部經(jīng)理的工作績效達成為例進行說明。
該營銷部經(jīng)理以目標(biāo)市場份額與接單收入作為部門的主要工作績效，最直接的衡量標(biāo)準就是原有客戶維護的數(shù)量和質(zhì)量，新市場開拓的數(shù)量和質(zhì)量，以及銷售或回款收入等。
要達成某一階段營銷部的銷售業(yè)績，就意味著營銷部經(jīng)理需要具備較強的市場判斷力和業(yè)務(wù)能力，也就是具備帶領(lǐng)團隊達成績效目標(biāo)的業(yè)務(wù)知識和實踐經(jīng)驗；同時他要將部門業(yè)務(wù)分解到下屬成員，通過每個成員的個人績效實現(xiàn)部門整體績效的提升。這就要求部門經(jīng)理具備的另一項基本技能——團隊管理和組織協(xié)調(diào)能力。
此外，營銷部經(jīng)理還需要把控好與其他部門的協(xié)作關(guān)系。例如：營銷部經(jīng)理要清楚制造車間的生產(chǎn)計劃和實際產(chǎn)能，以及產(chǎn)品質(zhì)量和成本核算等，以便制定適合市場需要和企業(yè)價值最大化的銷售策略，同時了解生產(chǎn)經(jīng)營情況也是按時、按量為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的基本前提。
也就是說，營銷部經(jīng)理需要與其他業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)良好的協(xié)同運作，才能使本部門的銷售訂單在公司內(nèi)部實現(xiàn)無障礙流轉(zhuǎn)，即，實現(xiàn)從原材料采購到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到商品貨款回收這一企業(yè)價值增值全過程的有效運行。
同時，營銷部經(jīng)理還需要與職能部門保持良好的溝通，例如，他需要同財務(wù)部門確認每筆訂單的回款，以及某一時期部門業(yè)務(wù)的營收狀況，進而調(diào)整自身的銷售節(jié)奏；當(dāng)然在品牌宣傳費用方面也需要根據(jù)實際銷售收入進行調(diào)整，這更需要與公司高管以及財務(wù)負責(zé)人達成一致，以期獲得最大程度的銷售費用支持。
顯然，這種業(yè)務(wù)部門與職能部門之間的無縫銜接，對保證主業(yè)務(wù)鏈條的順暢流轉(zhuǎn)是十分重要的。
在現(xiàn)代企業(yè)，職能部門的定位不僅僅是服務(wù)支持，也承擔(dān)著戰(zhàn)略決策的輔助作用，同時企業(yè)管理者有必要將職能部門看作是公司財務(wù)流、人才流和信息流的資源平臺，而不僅僅是辦理事務(wù)性工作的部門，這樣才能更好地發(fā)揮各個職能部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)支持作用。
現(xiàn)代企業(yè)對部門之間合作狀況的已經(jīng)給予了越來越多的關(guān)注，很多公司在年終都會進行部門之間的360度績效評價，即對不同部門的業(yè)務(wù)協(xié)作或服務(wù)支持質(zhì)量和力度進行互評。
雖然這種評價在實施過程中仍有很多主觀的局限性，實施效果也與企業(yè)本身的職業(yè)化和專業(yè)化有很大關(guān)系，但是讓各級管理者明白它所代表的管理思維和文化導(dǎo)向是很重要的。
作為企業(yè)中層管理者，除了關(guān)注本部門的業(yè)務(wù)績效和團隊建設(shè)，對跨部門合作及協(xié)調(diào)能力的培育則體現(xiàn)了該管理者的戰(zhàn)略視角和系統(tǒng)組織能力，這是中層管理者能夠朝著更高層級可持續(xù)發(fā)展的一個重要的評價標(biāo)準。
中層管理者的跨越式能力：從部門任務(wù)到額外項目承擔(dān)
【固守一隅的誤區(qū)】企業(yè)在某個階段可能會進行重大項目運作或調(diào)整，比如研發(fā)或生產(chǎn)創(chuàng)新立項或者重大管理提升變革等等，遇到這些事情，基本上會出現(xiàn)兩種情況：一種是管理者們趨之若鶩，每個人都希望能夠有所表現(xiàn)而分一杯羹；另一種由于風(fēng)險太大等原因?qū)е氯巳税阉?dāng)做燙手的山芋，唯恐避之不及。往往造成的結(jié)果是老板的雄心壯志因為缺少可以擔(dān)當(dāng)?shù)娜硕鄶?shù)不了了之或者成了可有可無的雞肋。
顯然，這種重大的項目對于僅僅管理某個業(yè)務(wù)或職能板塊的部門經(jīng)理而言，既存在機會也有挑戰(zhàn)，機會是有可能因為一個重大項目的成功而使得自身發(fā)生跨越式成長，進而獲得更多晉升的機會，挑戰(zhàn)是可能因為一個項目的失敗而失去在企業(yè)立足的根基，面臨著新的職業(yè)危機。因此，我們有必要進行一下具體分析。
首先，我們對企業(yè)各種額外的項目任務(wù)要有一個清晰的認識。例如：在一個大公司發(fā)起重大項目，通常會有相對嚴格的立項程序，之后會選派對應(yīng)職位的部門負責(zé)人來擔(dān)當(dāng)，如果項目很重要，甚至可能任用分管副總或總經(jīng)理來直管。這種情況下，項目的成敗取決于整個體統(tǒng)和項目主導(dǎo)團隊的雙重作用。
而在中小公司里，這種額外的立項就顯得隨意很多，往往是企業(yè)老板心血來潮或者領(lǐng)導(dǎo)班子在某一階段的意愿，將某個項目交給下面一個部門經(jīng)理來操作，那么該負責(zé)人對項目的把控以及后期跟進執(zhí)行的情況就會存在很大的變數(shù)。這種情況下，項目的成敗則與項目負責(zé)人的組織協(xié)調(diào)能力及其所能爭取到的資源支持有很大的關(guān)系。
而無論是哪種情況，一旦承擔(dān)起某一項目并且獲得成功，那么對于中層管理者而言，都將獲得某種程度上的跨越式成長。所以如果說管理者要在是否承擔(dān)某個項目上糾結(jié)的話，那么至少需要關(guān)注一下幾點。
第一、該項目的成功能否為公司帶來較大的效益，如果答案是肯定的，那么這個項目就有存在和做下去的必要價值；第二、要搞清楚公司是否具備這樣的資源和能力去完成該項工作任務(wù)，如果答案是肯定的，那么這個項目就有成功的客觀基礎(chǔ)；第三、是否能夠爭取到老板最大程度的支持，并且在項目可持續(xù)的范圍內(nèi)得到相應(yīng)的資源支持，如果答案是肯定的，那么該管理者就可以考慮把項目承擔(dān)下來，否則，就沒有必要做。
其中，前兩者是額外項目能否取得成功的先決條件，如果前兩者成立，那么中層管理者就需要探求和積極爭取到老板的資源支持，也就是說最后一點是需要管理者發(fā)揮自身的誠意和主觀能動性來實現(xiàn)的。
解決了是否要承擔(dān)這樣一項重大項目的問題，接下來就是考慮整體把控和推進實施項目的問題。這正是考驗中層管理者工作能力的重要環(huán)節(jié)，因為以往都是以部門團隊業(yè)績?yōu)楹诵�，協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，而這種跨部門的重大項目往往需要最大限度調(diào)動不同部門崗位員工的積極性，同時還不能影響其本職工作。
可以說，一個跨部門的重大項目正是讓中層管理者可以從實踐的角度，全盤考慮公司某條業(yè)務(wù)線上的全局工作狀態(tài)，并且充分發(fā)揮其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與團隊整合的能力，這個時候爭取到不同層級管理者和基層員工的支持都是非常必要的，尤其是關(guān)鍵崗位上的管理者的配合與建議，將關(guān)系到整個項目的成敗。
這時不僅是考驗中層管理者當(dāng)期的工作績效，同時也在檢驗其過往工作中所積累下來的業(yè)務(wù)技能、管理經(jīng)驗以及與各個層級的人脈關(guān)系等狀況，因為這種跨部門的項目，其管理幅度和深度已經(jīng)遠遠超出了一個部門經(jīng)理的法定權(quán)力，此時該管理者個人的管理魅力和實踐經(jīng)驗也會發(fā)揮重大作用。
當(dāng)然，如果這種跨部門的額外項目獲得成功，對于中層管理者而言將是一筆寶貴的職業(yè)財富，無論是對個人跨越式的成長，還是對本人在職場上的晉升機會都將是大有裨益的。也就是說，當(dāng)我們期待著跨越式成長與晉升的同時，首先要做的是承擔(dān)跨越式的責(zé)任和工作任務(wù)，這是獲得企業(yè)和社會認可有效的途徑之一。
